Просити допомоги — вияв сили, а не слабкості: експерт-практик світового рівня з виробничих систем Lean Майкл Вейдер

Експерт-практик світового рівня з виробничих систем Lean— Майкл Вейдер, запрошений до Києва з лекціями, відвідав і державне підприємство (ДП) «Антонов», яке останні п’ять років опановує технології впровадження ощадливого виробництва.

У більшості компаній світового рівня спостерігається активізація використання ощадливого виробництва як сукупності принципів ефективної організації виробничих систем. Концепція ОВ передбачає залучення до оптимізації бізнесу кожного співробітника і максимальну орієнтацію на споживача. Його ціль — скорочення трудовитрат, термінів розробки та створення нової продукції, зменшення виробничих і складських площ, гарантія постачання продукції замовнику, максимальна якість при мінімальній вартості.

 

«Нереалізований творчий потенціал співробітників — це також одна з втрат на виробництві», — наголошує Майкл Вейдер. На його думку, для впровадження системи ощадливого виробництва потрібно змінити виробничу культуру кожного — від президента компанії до звичайного працівника.

 

Нині ощадливе виробництво застосовують майже 100% японських компаній, 72% компаній США, 56% — у Великій Британії, 55% — у Бразилії, 42% — у Мексиці. В Україні ж ощадливим виробництвом зацікавлені поки що одиниці.

 

«Зустріч з експертом-практиком світового рівня з виробничих систем Lea— стала корисною і пізнавальною для наших співробітників, бо 16 із них володіють базовим рівнем освітньої програми «Впровадження ощадливого виробництва», — підкреслив президент ДП «Антонов» Олександр Донець. Він вручив Майклу Вейберу сувенір «Земля» (на земній кулі — транспортний літак Ан-124 «Руслан»), а також книги про підприємства «Антонов» та «Авіалінії Антонова». А Майкл зізнався: «Літаки завжди були в моєму серці. Я ремонтував їх 26 років по всьому світу, коли служив у Військово-повітряних силах (ВПС) США».

 

 

У свою чергу, дізнавшись під час зустрічі, що на ДП «Антонов» ще у 80-ті роки минулого сторіччя запроваджували систему наукової організації праці (НОТ), яку, до речі, потім повторили ті ж США, Майкл помітно пожвавився: «Ви цим займалися і кинули? Потрібно відновити!».

Кореспонденту «УМ» вдалося поспілкуватися з гуру ощадливого виробництва та лідерства і довідатися, як менталітет та вік людини впливають на рівень освоєння лін-технологій. 

— Майкле, з чого почалося ваше захоплення філософією лін-систем?

— Коли я вчився у школі, вчителі весь час писали моїм батькам, що розмовляю на уроках. Ті мене за це сварили. Але я вже тоді будував своє майбутнє, — усміхається він. — Зараз я також багато розмовляю і за це... отримую зарплату. Якщо ж серйозно, то в 1990 році, коли мені було 43 роки, ВПС США почали втілювати на службі систему якості. З 400 тисяч людей вибрали 20, до числа яких потрапив і я. Нас направили на відповідне навчання. У 1995 році, після військової служби, почавши викладацьку діяльність, я почув про систему ощадливого виробництва. Виявилося, практика ОВ мені знайома, хоча не всі терміни з військової служби збіглися номінативно. Я засвоїв нову термінологію і з 1999 року займаюся теорією ощадливого виробництва. У 2010 році зрозумів, що важко впрова­джувати ОВ без лідерства. Написав кілька книг, акцентуючи на цій темі. Бо нічого не вийде, якщо не буде жагучого бажання і творчо складеного плану, підсиленого власними лідерськими якостями!

— Що найважливіше для впровадження ощадливого виробництва?

— Щоб ця система дійшла до працівників найнижчого рівня. Не можна бути весь час «добреньким», іноді потрібно діяти жорстко, як ми за необхідності поводимося і з власними дітьми. У мене є така перевага — я дідусь. Маю двох дочок і чотирьох онуків (найстаршому 21 рік). Слід вчитися змінювати те, що можеш, і не витрачати сили на зміни того, що не під силу. Потрібно активізувати програму пропозицій. Наприклад, при 10 тисячах працівників потрібно отримувати від них дві-три тисячі продуктивних пропозицій на рік. Важливо: компанії, які успішно застосовують Lea— при зростанні фінансових результатів за рахунок зменшення операційних витрат, підвищують зарплати, діляться зекономленим не лише з топ-менеджерами, а й з пересічними робітниками, які вносили рацпропозиції.

— Принципи ОВ краще впроваджувати на нових чи старих технологіях? 

— Не можна відмовлятися від того, що зроблено, потрібно з цього рівня зростати далі. Якщо, скажімо, маєте поле пшениці і після жнив нічого там не саджаєте, але через рік поллєте це поле, то пшениця виросте. Зерна потраплять у землю і проростуть... Саме про це я зараз пишу нову книгу, яку почав три роки тому, її робоча назва: «Починаючи трохи вище нуля». Тобто, в ощадному виробництві ви не на нулі, якісь частини цього процесу завжди у вас відбуваються.

— Наведіть, будь ласка, приклад вдалого втілення ОВ.

 

— В одній іноземній авіаційній компанії, що спеціалізується на виготовленні фітінгів і трубок для літаків, завдяки впровадженню ОВ цикл випуску від сировини до упакованого виробу скоротився з чотирнадцяти до п’яти днів. Завдяки цій системі швидко переналагоджували верстати при переході на випуск нового виробу і зміни пресформи. Раніше в середньому цей процес займав дві-три години, його зменшили наполовину. Більшість переналагоджень при ОВ скоротилася на 70-60%. Мільярди гривень валяються у виробничників на підлозі через значні операційні витрати і великий цикл виробництва! Якщо їх зменшити, збільшиться прибуток.

 

— Якщо порівняти американську і японську лін-системи, що в них відмінного?

 

— Я п’ять років прожив у Японії. Дисципліна там, починаючи з дитсадочка, абсолютна: якщо її порушуєш, стаєш вигнанцем. Якщо японцю дають до обіду навантаження 75%, а після обіду — 80%, він цього дотримується суворо за інструкцією. В Америці платять за те, щоб була дисципліна. Ми говоримо: працюй вісім годин, але дай результат, як за шість годин безперервної роботи з навантаженням 75%. Якщо не даси такий результат, зарплату, згідно з контрактом, знижують. Ми купуємо цю дисципліну. Українцям також не вистачає дисципліни. Тому, якщо орієнтуватиметеся на виробничу систему «Тойоти», для її реалізації вам не вистачить одного компоненту — дисципліни. Це як, приміром, спекти торт без борошна. Тому потрібен досвід, як організовувати ОВ, коли немає дисципліни. Реалізацію системи ОВ потрібно почати з рівня робітника. Наприклад, якщо механік першої зміни не може знайти інструмент свого колеги з другої зміни, це провина менеджменту, який має виховувати дисципліну. Хочете організувати ОВ у компанії — потрібно бути чесними. І якщо чогось не можете, відверто в цьому зізнайтеся. Попросити допомоги (другий елемент лідерства) — це ознака сили, а не слабкості. Ви ж не просите вирішити проблему за вас. Тільки сильні люди просять допомоги, слабкі бояться це робити.  

— Люди якого віку краще адаптуються до сприйняття ОВ?

 

— Найкраще — працівники 35-45 років. Молоді пручаються: вони щойно закінчили цикл навчання і бояться зайвого навантаження новими знаннями. Ті, кому 45-55, можуть сказати, що вже користуються принципами ОВ і без нових знань. Вони вже частіше розмірковують про пенсію... А 35-45-річні саме хочуть зростати кар’єрно. Саме 35-річні більш сприймають нові технології і бачать можливості, що відкриваються. Ця вікова група налаштована на навчання. Але якщо любиш свою справу, вікові бар’єри можна подолати. Я у свої 71 намагаюся бути гарним лідером: займаюся фізкультурою, дотримуюся дієти і встигаю з семінарами у офіси, розташовані в різних куточках світу, в тому числі — у США та Малайзії... Вважаю, що ставлення людини до роботи визначає її висоту. Ідея без дії — порожня мрія. Дія без поставленої мети — порожня витрата сил. Але ідея, втілена з пристрастю, веде до успіху. 

ДОСЬЄ«УМ»

Майкл Вейдер

ДОВІДКА «УМ»