Роберт Коссманн: «Якiсть обслуговування — це момент iстини»

За напрямок послуг для приватних клієнтів у Райффайзен Банку Аваль уже понад три роки відповідає заступник голови правління Роберт Коссманн. Пан Роберт, громадянин США, має багаторічний досвід роботи у банківській сфері різних країн. Одним iз пріоритетних напрямків роботи іноземного спеціаліста є запровадження в «найближчому великому банку» міжнародних стандартів якості обслуговування приватних клієнтів. Детальніше про це Роберт Коссманн розповів нашому кореспонденту.

— Пане Роберте, що ви вкладаєте у термін «якість обслуговування»?

— Перш за все хочу зазначити, що часто в західних компаніях та компаніях iз країн, що розвиваються, значення цього терміна різняться. На мою думку, розуміння, що є якістю сервісу для споживача, формується на дуже високих щаблях компаній, а саме — на рівні правління та спостережної ради. Далі це визначення має спускатися нижче — до найнижчого рівня організації. Без цього не можна очікувати, що продавці в магазинах чи відділеннях банків будуть розуміти важливість цього питання.

У багатьох організаціях декларується: «Клієнт завжди правий». На практиці це мало б означати, що коли клієнт скаржиться — він правий, якщо певним чином не доведено, що він не правий. На жаль, у житті ми часто стикаємося зі зворотною ситуацією. В Україні, чи то в магазинах, чи ресторанах я чув, що апріорі сам я не правий, що це була моя помилка, і тому вони не можуть мені допомогти. У Західній Європі та США клієнт завжди правий у розумінні, що все буде перероблено, сплати або товари будуть повернуті. І, зазвичай, в організаціях iз високим рівнем клієнтського сервісу, особа на найнижчому рівні, будь то менеджер магазину чи відділення, має змогу прийняти рішення негайно.

У нас на Заході ми часто вживаємо поняття «момент істини». Він означає, що вирішальним є час, коли відбувається покупка. Чи відчуває себе клієнт під час покупки задоволеним? Який момент істини робить клієнта щасливим і що робить його злим? Приміром, стояння в черзі за послугою — це найбільш незадовільний момент істини. Якщо я маю стояти в черзі 2 хвилини, щоб щось купити, це припустимо. Якщо я стою 10 чи 15 хвилин — я стаю дуже незадоволеним. Я думаю, що в цей магазин більше не піду. Чи може організація впливати на черги у своїх закладах? Звичайно, можна додати людей в каси.

Ще момент істини: чи може скарга клієнта бути задоволена тут і зараз? Чи ви говорите клієнту: вибачте, я не менеджер, ви маєте контактувати з директором, який зазвичай знаходиться поза межами офісу. І нема наразі з ким поговорити, кому вирішити цю проблему. Отже клієнт залишає магазин чи відділення банку незадоволеним. У банківській справі для роздрібних клієнтів існують чотири моменти істини. По–перше, про що я вже згадував, чи може скарга бути задоволена миттєво? По–друге, чи буде клієнт обслужений якісно тобто швидко? Третій: чи може персонал банку відповісти на запитання клієнта? Й останнє, чи має клієнт відповідні канали для подальшої комунікації з банком? І ще один важливий аспект: для того, щоб бути задоволеним, клієнт також має бути грамотним, знасти свої права і вміти ефективно захищати свої інтереси, де завгодно — у магазинах чи відділеннях банків.

— Чи існує спільна думка щодо розуміння терміна «якість обслуговування» серед членів правління Райффайзен Банку Аваль?

— Так. У 2007 році ми в правлінні визначилися, що хочемо, щоб нас визнавали лідерами у сфері якості обслуговування. Насамперед через те, що ми як організація відчуваємо, що цей показник є наріжним каменем успішних банківських послуг. Ви не можете мати сильні бренд та репутацію без якості обслуговування належного рівня. Було запроваджено так званий проект якості обслуговування, за допомогою якого подивилися на всі аспекти якості послуг на рівні відділення: як задовольняються скарги, як відбувається комунікація з клієнтами, чи наділені владою співробітники для прийняття рішень? З того часу ми зробили багато кроків для покращення нашої якості сервісу. Чи означає це, що ми задоволені існуючим станом речей? Звичайно, ні. Ми завжди прагнемо вдосконалення, завжди прагнемо бути краще, особливо кращими за наших конкурентів. Покращення якості обслуговування це не той проект, де ви маєте початок та кінець. Це концепція, яка має бути усвідомленою всіма співробітниками вашої організації протягом усього часу роботи. Якість сервісу це не те, про що ми можемо сказати: «до кінця 2010 року покращуємо, а потім — припиняємо». Ні. Подібний проект сам себе будує — додає нові частини для створення більш ефективної орієнтованої на споживача організації. З моєї точки зору, ми знаходимося на половині шляху до якості сервісу західного зразку та протягом наступних двох–трьох років перетворимося на однозначного лідера в якості сервісу за світовими стандартами.

— Які в Райффайзен Банку Аваль існують інструменти для оцінювання якості сервісу?

— Ми відстежуємо якість нашого сервісу трьома шляхами. По–перше, існують внутрішні процеси та процедури, які відстежуються менеджерами з якості сервісу. Кожна область має у своїй організаційній структурі два–три таких менеджери, які регулярно відвідують відділення та оцінюють їх згідно з нашими стандартами.

По–друге, ми маємо співробітників Центрального офісу, які регулярно відвідують регіони та складають свою думку щодо якості сервісу у відділеннях. На додаток ми використовуємо сторонні компанії, які займаються т.зв. «таємними покупками». Представники цих фірм відвідують кожне відділення мінімум раз на квартал для оцiнювання з боку третьої сторони відповідно до певного переліку критеріїв. Уся ця інформація підсумовується та перетворюється на рейтингову шкалу. Кожна область та кожне відділення знають свій рейтинг. Ті відділення, які мають кращий рейтинг, отримують заохочення, а відділення, які не задовольняють вимогам або знаходяться нижче прийнятного рівня якості сервісу, отримують завдання покращити показники. Ми віримо, що маємо ефективну систему оцінки якості сервісу, яка надає нам погляд як внутрішній, так і зовнішній. Ми знаємо, якою є якість сервісу у кожному відділенні і де потрібне покращення цього показника для забезпечення більшої задоволеності клієнтів.

Головний документ з якості, який ми маємо, — це квартальне дослідження серед зовнішніх та внутрішніх клієнтів, у рамках якого ми задаємо специфічні запитання щодо рівня якості сервісу, сприйняття наших відділень та персоналу, й головне — чи відповідає якість сервісу їхнім очікуванням?

— Райффайзен Банк Аваль вважається на ринку недешевим банком. Скажіть, чи існує певний взаємозв’язок між якістю сервісу та ціною на банківські продукти?

— Існує теорія, яка говорить, що клієнти воліють платити за кращу якість сервісу вищу ціну. Цілком очевидно, що між великими банками в України існує різниця в ціноутворенні: є розкид від дуже низької до дуже високої ціни. Наша мета — бути десь посередині. Тут багато що залежить від того, чи впевнений клієнт, що він отримує рівень сервісу, який відповідає ціні. Якщо ми очікуємо, що клієнт платитиме більше за кращий сервіс, значить ми маємо забезпечити йому цей рівень сервісу. Я вірю, і мене в цьому підтримають і правління, і спостережна рада, що наша ціль — бути першим банком щодо якості обслуговування. І тому ми хотіли б, щоб наші клієнти відчували, що вони платять за сервіс вищої якості.

— Відомо, що Райффайзен Банк Аваль є членом мережі Райффайзен, яка широко представлена у Центральній та Східній Європі. Чи існують якісь програми щодо якості сервісу на рівні групи? Який досвід ви здатні залучити з інших банків мережі?

— Як я вже згадував, у 2007 році у нас був започаткований проект покращення якості сервісу — це сталося завдяки груповій ініціативі, яка розпочалася в усіх 15 банках мережі Райффайзен. Це був проект під назвою «Бути кращим». Кожній країні було надано специфічні цілі, інструменти, за допомогою яких здійснювались покращення, та постійна методологічна підтримка. Протягом 2007–08 років ми мали зовнішніх консультантів для допомоги в організації програми, вони проводили навчання для нашої команди та розробили загальну концепцію перетворень.

У результаті всі 15 банків групи Райффайзен діють згідно з однією інструкцією з якості сервісу і мають подібні інструменти покращення цього показника. Існує база даних, в якій ми бачимо результати цієї програми не тільки з України, а з усіх країн. Ми можемо оцінювати себе та проводити порівняння з іншими банками мережі, приміром з Румунії, Росії, Білорусі чи Албанії. Це дає розуміння, наскільки ми просунулися в якості обслуговування і де треба покращення. Спільна мета всіх банків мережі — бути №1 за якістю обслуговування на своїх ринках. Проте, швидко цього досягнути неможливо. Адже йдеться про зміни поведінки людей, а це потребує довшого часу.

— До цього ми говорили про масові продукти. Проте анонсовано, що незабаром Райффайзен Банк Аваль запускає нову програму преміум–банкінгу. Чи можете ви розповісти дещо про це?

— У лютому 2011 року ми плануємо запускати послуги для нового сегменту, який ми називаємо преміум–сегментом. Це — новий погляд на надання сервісу для преміум або, іншими словами, багатших клієнтів. Ми надамо їм персональних менеджерів, які працюватимуть з ними напряму. Преміум–клієнтам ми підготували спеціальну пропозицію, яка стосується оцінки всіх фінансових потреб людини — вона називається фінансове планування. Не йтиметься про прості поточні потреби: мені потрібен кредит, потрібен депозит. Ми сідаємо з клієнтом, вивчаємо його плани та бажання із часовим горизонтом у 10–15 років та пропонуємо йому індивідуальні рішення під кожну ціль. Наприклад, якщо він хоче послати свою дитину до коледжу чи університету в США чи Німеччину через 5 років, як йому досягти цієї мети? Чи достатньо він відкладає грошей? Через 10 років він хоче купити заміський будинок: як цього досягти? Чи правильно він планує для цього? Отже, цей процес фінансового планування разом із персональними менеджерами буде ключовою частиною пропозиції для клієнтів.

На додаток до персонального менеджера ми також надамо персоніфікований сервіс. У відділеннях, де знаходитимуться менеджери з преміум–банкінгу, буде спеціальна зона для таких клієнтів. І рівень сервісу для них буде вищим за звичайний. Я думаю, ми маємо унікальний шанс — бути першим банком в Україні, що пропонує преміум–банкінг. Ми досить оптимістичні щодо перспектив цього напряму, гадаю, попит на ці послуги швидко зростатиме в усіх наших регіонах у 2011–2012 роках.

— Не є секретом, що Райффайзен Банк Аваль багато інвестує в якість сервісу, і це змушує інші магазини, аптеки, сервісні організації «підтягувати» свій рівень послуг до рівня «найближчого великого Банку» у своїх містах. Чи згодні ви з таким твердженням?

— Так, згодний. На мою думку, найбільший виклик України щодо цього пов’язаний із Євро–2012. Це — унікальний шанс для країни прийняти багатьох людей, які до того країну не відвідували. Це шанс як для держави загалом, так і для місцевих банків. Як надати рівень сервісу, на який очікують люди з різних куточків світу? Не підлягає сумніву те, що існує великий потенціал для покращення рівня сервісу в аеропортах, готелях, на транспорті — всюди. Я переконаний, що країна зробить великий крок у цьому напрямi, як ми це зробили в своєму банку.

Нещодавно я прочитав статтю щодо покращення рівня сервісу в готелях напередодні Євро–20102. Що цікаво — менеджери готелів слідують тим самим базовим правилам, які ми запроваджуємо в банку. Отже, якість обслуговування не є унікальною і її потребують багато секторів економіки. Вона стосується розуміння клієнта та переконування його в тому, що його момент істини є позитивним. Для проекту Євро–2012 якість сервісу — це ключовий аспект, завдяки якому гості України можуть бути задоволеними. І коли вони повернуться до своїх домівок, то розкажуть своїм знайомим про те, якою чудової країною є Україна і як вони гарно провели тут час. Це те, чого ми очікуємо і від наших клієнтів: щоб вони говорили своїм друзям та колегам, який гарний сервіс у Райффайзен Банку Аваль. Те, що кількість клієнтів банку постійно збільшується, свідчить про те, що своєї мети ми наразі досягаємо.

Григорый ШВЕЦЬ